如何突破家族企业绩效考核瓶颈
简介：绩效考核是企业绩效管理的一个环节。是指考核主体根据工作目标和绩效标准，采取科学的考核方法。下面100%网小编跟大家分享一下如何突破家族企业绩效考核的瓶颈。欢迎阅读！
1。绩效考核需要最简单有效的方法
绩效考核体系是一个复杂的管理系统，对绩效实现过程中的各个要素进行管理。它是一种基于企业战略的管理活动。它要求企业战略的建立、目标分解、绩效评价，并将绩效结果运用于公司的日常管理活动中，激励员工不断提高绩效，最终实现组织的战略和目标。
为了尽可能避免冲突和矛盾，做到客观、公平、公正，很多家族企业管理者在设计绩效考核体系时，习惯性地陷入求全责怪的误区。盲目引进许多先进的绩效考核工具，制定了冗长的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表格，规划了完整的绩效考核流程。等到表演实施后才发现操作起来非常困难。因此，简单有效的绩效考核在于：抓住主要矛盾；绩效考核工具不求时髦，只求适用、有效；绩效管理体系简洁、清晰、易懂；绩效考核表格数量要适当，提高表格的灵活性；绩效考核流程路线清晰简洁，重点控制考核流程关键环节。总之，衡量绩效考核制度设计水平的关键是能否落实。
重要通知
绩效考核体系的设计必须有最简单、最有效的方法，循序渐进，步步推进，层层深入。避免“一口吃掉一个大胖子”。
2。绩效考核过程必须有更多的沟通
沟通是绩效管理中非常关键的问题，需要不断强调。也是大家最容易忽视的问题。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单地验证工作完成情况，也不是为了绩效评级而讨价还价。绩效沟通的根本目的是有效管理员工执行绩效计划的过程，明确公司对员工的期望。期望加强管理者与普通员工之间的相互理解和信任。
重要通知
绩效管理侧重于绩效实现过程的管理，而不是结果的认定和认可。沟通应贯穿绩效管理的全过程，渗透到绩效管理的各个环节，包括目标的制定和分解、绩效指标的设计、绩效评价的标准和流程、日常工作的指导等。
3。绩效量化技术是手段，不是目的
很多客户都受到我写的《8+1绩效量化技术》的启发，他们也非常重视绩效量化。绩效考核指标可以量化自然是好事，比如产量、利润、成本等可量化的指标，可以客观地反映被评价者之间的绩效差异。
但实际评估中很多指标很难量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一是指标本身无法量化，比如能力指标、态度指标。对于此类指标，通常采用主观评分的方式进行评价；一是企业数据管理基础薄弱，指标量化数据难以获取。对于此类指标，建议企业先不要采用量化指标进行考核，而应开始建立数据监测和获取机制。数据的可用性和准确性问题解决后，可以通过量化指标的形式进行评估；还有另一个指标。 ，指标本身可以量化，数据也可以收集，但量化指标的成本非常高，而且指标本身对企业战略和目标的价值不大。对于此类指标，建议从其他角度进行指导和评价，或者采用间接定量的方法进行评价。
案例
绩效考核的困境
某某铆钉制造有限公司是国内最大、最早引进意大利先进机械设备和技术生产各类铆钉、铆螺母的专业制造商。主要生产钢、铝、不锈钢、铜镍合金、铜等不同材质的开口式及各系列压铆螺母产品，共500多个规格。该公司各部门、各层级的岗位职责不具体、不明确。部门与员工之间缺乏横向沟通与协作。缺乏量化的绩效考核管理工具，无法进行量化管理。薪酬体系缺乏激励。做更多的工作和更少的工作，你会得到相同的金额。对于不同岗位的薪资水平设定，尚无科学合理的方法。薪酬设定中人为、主观因素占很大比例。
布卢明顿顾问提出了解决方案：
（1）根据公司实际情况，指导调整组织架构，编写岗位说明书，明确岗位职责。
（2）根据新的岗位职责和各部门、岗位的职责和权利，设计新的绩效考核体系。
（三）通过岗位评价和绩效考核，重新设计管理人员薪酬体系。
本计划实施过程中，通过讨论和解释，及时解决了出现的问题。其次，通过一段时间的试运行，我们修正了一些参数，修改了几项绩效考核指标，最终使公司的绩效体系与薪酬体系紧密配合，并对相关人员进行操作培训，然后正式实施该计划。
公司领导对最终的解决方案非常满意。组织架构不断优化。绩效考核和薪酬制度实施后，责权十分明确。部门之间扯皮的现象大大减少。部门间、员工间的沟通协作能力得到加强。工作积极性大大提高，企业绩效得到提升。大改进。
绩效考核指标不能为了量化而量化。量化是手段而不是目的。绩效评价的最终目的是为企业战略和目标服务。
4。使用绩效评估作为修改企业目标的工具
很多家族企业并不把绩效考核当作修正企业目标、提高绩效的工具，而是把它当作分配金钱的工具。绩效考核不是专门针对员工个人的评价工具，而是针对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系。它是通过评估来检查和修正企业目标，并寻找改进和提高绩效的方法的管理工具。
因此，企业管理者应该通过绩效考核及时修正公司的目标，并通过目标的分解，与员工一起制定绩效改进计划。而不是停留在原有的绩效考核体系中，就考核分数与员工讨价还价。
5。绩效考核应该杜绝个人考核
家族企业过于注重人际关系，而忽视制度建设和管理标准。由于家族式管理中裙带关系现象严重，他们往往以浓厚的人情味来处理工作关系，以亲近而非以才为基础。在家族企业绩效考核过程中，人性关怀直接失去了考核的实质意义。因此，企业主在进行绩效考核工作时必须有一个客观、公正的标准，用统一的标准和制度来约束所有成员的行为，这样才能形成客观、公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。
6。尽量避免一刀切的绩效考核
经过深入调查，我们的顾问了解到，李先生对问题的判断基本正确，但他把“绩效考核”看得太简单了。在不了解企业绩效考核的基础和依据的情况下，没有原则的盲目执行，不仅不能解决企业的实际问题，还会产生上述严重的负面结果。
所以，我们的顾问对这家公司的绩效考核提出了建议：
首先，营造氛围。引入新的管理制度，首先需要打破或重新规范原有的制度体系；打破旧有的利益分配模式，可能首先伤害的是原有利益的既得利益者。无论绩效考核能给公司或员工带来多少实际效益，公司都必须为绩效考核的实施创造“声势”和“氛围”。从战略角度获得员工支持，从思想上改变员工思维，从利益相关者角度了解员工立场。
第二，方案选择。家族企业在引入绩效考核之前首先需要考虑的是“实施什么”而不是“如何实施”。只有对公司战略目标的评价、公司组织文化的识别、绩效评价核心指标的选择等各种因素进行评估和判断后，才有可能制定科学合理的绩效评价方案才是最适合公司的。
第三，执行与反馈。企业选择正确的考核方案，就必须加强执行力。我们还要注重“反馈、沟通”的重要性和方法。只有保证执行、检查、反馈三个渠道畅通，绩效考核的战略效果才能充分体现。
