“我现在已经完全适应了这个角色，我相信我能带领雀巢实现既定的目标。”
对于大多数公司来说，收购可能是扩大其在特定领域能力的最佳方式。当然，如果你是世界上最大的食品公司，这个想法可能会改变。因此，当雀巢决定扩大其在美国的单杯咖啡市场份额时，它果断拒绝了外界收购国内咖啡品牌的提议。
或许是厌倦了近年来雀巢新闻的缺乏，当媒体得知雀巢有意在美国单杯咖啡市场有所作为时，列出了一长串拟收购的公司名单。然而，公司首席执行官保罗·薄凯（Paul·Bulcke）认为，“雀巢拥有足够、足够强大的品牌来竞争美国单杯咖啡市场，不需要进行任何收购。”
薄凯的自信来自于他对美国市场的了解以及雀巢自身的强大实力——旗下的Nespresso和Nescafe Dolce Gusto两个品牌在欧洲拥有不错的市场份额。尽管在美国，绿山咖啡烘焙公司凭借 Keurig 咖啡机及配套产品占据了美国单杯咖啡市场 80% 的份额，但薄凯相信他的两个品牌可以“在不久的将来接管绿山咖啡”。市场的一部分”。
雀巢2010年销售额为1907亿瑞士法郎，同比增长6.2%。据预测，瑞士公司2011年的销售额增长将达到5%-6%。但原材料价格上涨等不确定因素让一些人怀疑雀巢能否实现这一目标。开拓美国单份咖啡市场是雀巢应对这些不利因素的措施之一。
薄凯将2011年的形势比作一个大魔方，“充满魅力和机遇，但也充满挑战和危机”。薄凯在2011年2月17日举行的新闻发布会上表示：“我们必须保持2011年之前的势头，同时要做好应对原材料价格上涨等不确定因素带来的麻烦的准备。 ”
“稳定”的职业道路
与其他一些大企业的CEO相比，薄凯并不经常出现在一些商业杂志的封面上。他也不以大规模收购或大规模削减成本而闻名。他不擅长与大批媒体打交道。在外人眼中，他是一个“保守、痴迷数据、朴实无华的人”。
尽管如此，薄凯在雀巢内部很受欢迎并受到尊重，员工们认为他谦逊、传统且不缺乏幽默感。 “他可以在上级和合作伙伴之间自由切换。无论是政府领导还是工厂工人，他都可以坐在旁边有说有笑。”雀巢美洲区首席执行官布拉德·阿尔福德 (Brad Alford) 解释道。
除了性格优势之外，薄凯在雀巢内部受欢迎的另一个重要原因是他在雀巢服务了20多年，“熟悉公司的文化和一切”。
薄凯出生在比利时西部一个名叫鲁瑟拉勒的小镇。 1976年毕业于鲁汶大学商业工程系，一年后获得根特大学管理学硕士学位。薄凯认为在根特大学的学习是他作为经理人一生中最有趣、最有价值的经历。从根特大学毕业后，薄凯在斯科特图形国际公司工作了两年。 1979年，25岁的薄凯移居瑞士并加入雀巢。
据说，薄凯加入雀巢的原因是他和妻子想去看看这个世界。他想去欧洲以外的国家访问。因此，当雀巢在南美招聘营销实习生时，一位曾在雀巢工作过的朋友向他推荐了这个职位，他毫不犹豫地接受了。
1979年，薄凯曾短暂在拉美实习，随后调回欧洲，往返瑞士、西班牙、比利时。一年后，他再次被派往拉丁美洲，这次是带着妻子和两个女儿。薄凯正是在拉丁美洲开启了自己的职业生涯，并养成了收集雀巢产品标签的习惯。
薄凯拉丁美洲之行首站是秘鲁。他整合了雀巢在国内的业务，养成了与同事建立密切关系和协作的习惯，并将美极调味料（Maggie）带入国内。拉美。 1986 年，他被调往厄瓜多尔，在那里花了三年时间调整和整合营销计划，并晋升为商务总监。 1991年，他前往智利负责当地牛奶和咖啡市场，熟悉了公司的生产流程。
20世纪80年代的拉丁美洲持续动荡。在通货膨胀和恐怖主义猖獗的秘鲁，游击队和政府军之间的交火偶尔会在薄凯和他的同事周围响起。然而，这对薄凯来说却是获得新兴市场第一手信息的绝佳机会。
然而，薄凯上任后，波尔曼离开雀巢，成为竞争对手的首席执行官。没有了更熟悉欧洲市场的波尔曼，雀巢的未来似乎值得担忧。事实上，在薄凯被任命为首席执行官之前，波尔曼的呼声更高，因为后者的声誉更好，“更有勇气带领公司进行一些改革”。
但雀巢最终还是坚持传统，选择相信薄凯这位在公司工作了20多年的老员工。比利时人上任时表示，不会对雀巢的发展战略和公司架构进行大规模调整。薄凯表示：“我的使命是继续博比达及其前任赫尔穆特·毛彻设定的路线。”鲍比达和莫赫总共在任26年。他们让雀巢进入美国市场，增加了水和宠物食品业务，并使雀巢成为世界上最大的食品公司。
薄凯认为，雀巢无法抵御金融危机，但其庞大的规模和广泛的分布可以提供有效的保障。 “我们有美国调味品、雀巢咖啡和Kit Kat巧克力棒，还有业余、扎实的研发基础和遍布全球的敬业员工，这些可以帮助我们度过这场危机。”
当然，薄凯的策略并不是完全照搬前任。为了应对金融危机，雀巢做出了一些微妙的改变。食品包装方面，一些小包装产品以不同价位上架。例如，雀巢咖啡袋在欧洲推出。这些过去只在中国、印度等发展中国家才能见到的流行定位产品，在金融危机期间成为雀巢抗击经济衰退的利器。 “人们不必放弃我们的品牌，我们为他们提供了多种选择，而且口味不会改变。”
当利用包装尺寸的变化来留住消费者时。薄凯还提出了PPP概念。在他看来，这种涵盖定价、包装和分销的概念对于发达市场来说是一个非常及时的商业模式。
例如，在美国，雀巢从墨西哥进口巧克力。该产品针对西班牙裔买家，具有情感吸引力。而且，在消费者勒紧裤腰带的时候，相对较小且便宜的包装将使他们负担得起。 “我们必须对消费者表现出同理心。”
更健康的雀巢
雀巢2009年第一季度收入增长3.8%，远低于2008年第一季度9.8%的增长率，也低于公司此前设定的5%的增长目标。不过，薄凯认为，这是由于原材料价格上涨以及海外货币市场尤其是欧元和美元不稳定造成的。瑞士信贷的Alex Molloy认为：“雀巢的经营状况相当不错。”
有人认为雀巢在2009年开了一个好头。欧睿国际包装食品行业分析师伊尔迪科·萨莱(Ildiko Szalai)表示：“雀巢在各方面都遭遇了激烈的竞争。与竞争对手相比，雀巢并没有取得什么成绩。” 2008年的一次收购。一旦经济状况好转，雀巢的竞争对手将处于更有利的地位。”
但薄凯相信雀巢走在正确的道路上。当他成为首席执行官时，他告诉股东，雀巢有一条坚实的道路“为雀巢创建业内最成功的利润平台，这可以帮助公司在现在和未来保持活力”。
这条路线是“做消费者喜欢的东西，维护消费者的信心”。金融危机时代，薄凯将小包装引入欧美市场，留住了很多消费者。随着经济状况的改善，薄凯将注意力转向打造更健康的雀巢。
2010年6月，薄凯在接受《华尔街日报》采访时表示，他为雀巢设计的未来道路是“从一家依赖大宗商品和原材料的食品饮料公司转型为一家提供高价值的专业公司——添加了科学产品。”营养健康公司。”
事实上，薄凯上任三个月后就已经提出了这个概念。薄凯希望通过这一理念将原材料消耗占总成本的比例降低至30%。为此，薄凯提出每年创新公司20%的产品。但由于当时金融危机的肆虐，这一计划进展缓慢。
2010年，这个计划步入正轨。薄凯首先建立了雀巢南美健康科学中心，开展个人健康和营养相关的研究。通过基因技术，该中心将推出一系列可以预防和治疗阿尔茨海默病、糖尿病和心脏病的特殊食品。薄凯认为最好的药物是健康食品。
“我对我们研发团队的要求是：每次新开发的产品必须比老产品更商业化、更健康，比如更低的糖分和脂肪含量或者更多的微量营养素。”薄凯说《华尔街日报》说。 “我们以前一直在这样做，比如在一些缺碘的地区，在美极味精中添加碘或者在牛奶中添加一些含铁的物质来预防贫血。现在我们要做的更多，我们希望食物能够不仅填饱了人们的胃，给人们带来味觉享受，还可以成为人们健康的保障，为社会做出更大的贡献。”
同时，薄凯也看到了这一领域对于雀巢的好处。 “这个（领域）潜力巨大，将为我们带来数百亿的收入。”薄凯说道。“我们的组织不会发明一切，但它将成为引导消费者进入这一领域的绝佳平台。”这也是增强公司竞争力的最佳途径。
2011与未来
雀巢2009年销售额为1076亿瑞士法郎，同比下降2%，净利润为104亿瑞士法郎，同比下降42%。这一下滑趋势在2011年得到遏制，销售额同比增长6.2%，净利润飙升234%至342亿美元。
薄凯有些保守的政策并不是失败。他将雀巢的成长归功于敬业的员工和优秀的管理团队。他为瑞士沃韦雀巢总部的 100 多名员工感到自豪，称他们拥有长远的愿景和创新思维。
尽管业绩大幅提升，但薄凯认为2011年并非一帆风顺。原材料价格上涨是困扰所有食品企业的问题，对于雀巢成为一家健康的商业公司来说更是一个挑战，但薄凯明确表示，提高产品价格是雀巢应对上涨的最后手段。原材料价格。
在谈到如何应对这些不确定性时，薄凯介绍了雀巢的四点应对计划。第一点是把握原材料价格变化趋势，做好波动前的准备。
第二点是建立新的产业链。雀巢可能会进行多次收购，以建立完整的自给自足的供应链。尽管薄凯上任以来没有进行任何重大收购，但他相信雀巢有能力收购并消化几家大公司。
最后两点是密切相关的——改革创新、减少浪费、提高效率。薄凯认为，从企业和环境角度来看，这都是必要的。
“现在回想起来，我仍然觉得自己能成为公司的CEO，真是不可思议。”薄凯在2月17日的会议上表示，“不过，我现在已经完全适应了这个角色，我相信我能够带领雀巢实现既定目标。”
